De meeste eigenaren van een voedingsmiddelenbedrijf bereiden hun cijfers voor en vergeten de papieren. Dat is precies andersom dan waar een serieuze koper naar kijkt.
Een jaarrekening kan hij laten narekenen. Of hij na de overdracht mag produceren en of zijn afnemers bij hem mogen kopen, kan hij alleen aan jou vragen.
Zorg daarom dat je dat antwoord klaar hebt liggen voordat het eerste gesprek plaatsvindt. Het scheelt je maanden en het scheelt je een korting.
Regel de erkenning van je voedingsmiddelenbedrijf vooraf
Een erkenning of registratie bij de toezichthouder is niet overdraagbaar. De koper moet zelf aanvragen, en de oude en de nieuwe exploitant kunnen niet tegelijk een geldig erkenningsnummer hebben voor dezelfde activiteit.
Loopt de productie door tijdens de overname, dan moeten jouw intrekking en zijn aanvraag daarom gelijktijdig worden ingediend. Jij bent degene die die intrekking indient, dus het ligt aan jou of er een gat valt.
Zoek dus vroeg uit welke erkenningen en registraties er op jouw bedrijf staan en welke procedure daarbij hoort. Zet dat op papier en geef het aan een geïnteresseerde mee.
Houd er rekening mee dat dit ook speelt bij een wijziging van rechtspersoon of KVK-nummer. Daarmee wordt de vorm van de transactie een onderwerp waar jij een mening over moet hebben.
Zorg dat de certificering van je voedingsmiddelenbedrijf de wissel overleeft
Je afnemers eisen waarschijnlijk een erkende voedselveiligheidscertificering, en zonder die certificering mogen ze niet bij je bestellen. Het komt voor dat zo een certificaat vlak na een overname wordt ingetrokken.
Voor een koper is dat het grootste risico van de hele transactie, en hij zal ernaar vragen. Een verkoper die daar een onderbouwd antwoord op heeft, onderscheidt zich onmiddellijk.
Leg daarom je auditrapporten van meerdere jaren klaar, met de afwijkingen en wat je eraan hebt gedaan. Een dalende lijn in het aantal bevindingen is hier een verkoopargument.
Zorg daarnaast dat je kwaliteitssysteem niet in het hoofd van één medewerker zit. Een koper die ziet dat de kwaliteitsmanager de enige is die het systeem begrijpt, rekent op vertrek en op problemen.
Je afnemersspreiding bepaalt je prijs meer dan je marge
Dit is de post waar bij een voedingsmiddelenbedrijf de meeste waarde op sneuvelt. Eén klant die meer dan een vijfde van je omzet afneemt, geldt in de overnamepraktijk als een serieus risico voor een koper.
Dat is niet oneerlijk. Die koper kan na de overdracht dat contract kwijtraken en houdt dan een fabriek en een ploeg over die hij niet vult.
Werk daarom in de jaren voor je verkoop bewust aan spreiding, ook als dat je op korte termijn marge kost. Een derde klant erbij is bij verkoop meer waard dan een procent extra rendement.
Kan dat niet meer, laat dan zien hoe lang de relatie al loopt en wat er contractueel is vastgelegd. Een langlopend contract met een opzegtermijn is een heel ander verhaal dan een jaarlijkse aanbesteding.
Laat zien wat er onder de marge van je voedingsmiddelenbedrijf zit
Een koper wil begrijpen hoe je marge tot stand komt en hoe gevoelig die is. Grondstofprijzen, verpakking, energie en uitval bewegen in deze sector hard en niet gelijktijdig. Je verpakkingsleverancier heeft aan zijn kant hetzelfde vraagstuk; bij een verpakkingsbedrijf gaat het om de vraag welk deel van het assortiment over een paar jaar nog geleverd mag worden.
Lever daarom je marge per productgroep aan en laat zien wanneer je je prijzen voor het laatst hebt aangepast. Een producent die zijn grondstofstijging niet heeft doorberekend, verkoopt een resultaat dat al is verdampt.
Splits daarbij productie voor derden en je eigen merk uit. Dat zijn twee verschillende bedrijven met een andere marge en een ander risico, en ze worden ook verschillend gewaardeerd.
Zet er ten slotte bij hoe vol je lijnen draaien. Onbenutte capaciteit is voor een koper groeiruimte zonder investering, en dat is een van de sterkste argumenten die je hebt.
Bereid je voor op een prijs die na de overdracht nog beweegt
In deze sector wordt vrijwel altijd met een werkkapitaalcorrectie gewerkt, omdat voorraad en debiteuren per seizoen verschillen. Wijkt het werkkapitaal op de overdrachtsdatum af van het afgesproken niveau, dan wordt de prijs achteraf aangepast.
Vaak wordt daarnaast een deel van de koopsom afhankelijk gemaakt van de resultaten na de overdracht. Dat overbrugt het verschil tussen jouw vraagprijs en wat de koper kan verdedigen.
Wees je ervan bewust hoe vaak daar ruzie over ontstaat. Uit onderzoek onder Nederlandse overnames leidde ongeveer een op de drie nabetalingsregelingen tot een geschil, en een op de vier werkkapitaalcorrecties.
Laat daarom vooraf precies vastleggen hoe het normale werkkapitaal is bepaald en hoe het resultaat wordt berekend waarop je nabetaling rust. Schakel daarvoor je eigen accountant in, want dit is het deel van de deal waar je achteraf het meeste kunt verliezen.
Wat een koper kan financieren bepaalt wie er aan tafel komt
Banken financieren doorgaans de helft tot zeventig procent van een overnamesom en gaan in deze sector zelden verder dan ongeveer drie keer het resultaat voor rente en afschrijving. Dat begrenst wat een particuliere koper kan betalen.
Daardoor komt een deel van de kopers van een voedingsmiddelenbedrijf uit de hoek van collega-producenten en van investeerders die de sector volgen. Die betalen soms meer, omdat ze jouw capaciteit of je klantenkring bij iets bestaands kunnen optellen. Soms meldt zich ook een producent uit de primaire sector; bij de verkoop van een melkveebedrijf gaan grond, rechten en ledenkapitaal mee in de overdracht, wat het een heel ander traject maakt.
Denk vooraf na of je daarvoor openstaat en wat je met je personeel wilt afspreken. Een strategische koper heeft andere plannen met je fabriek dan iemand die zelf ondernemer wordt.
Wees ook bereid mee te denken over de financiering. Een verkoperslening of een gefaseerde betaling vergroot de groep kopers die serieus kan bieden, en dat verhoogt je opbrengst meestal meer dan het je kost.
Wat een koper van de productielijn in je voedingsmiddelenbedrijf wil weten
Je installatie is na je klantenkring het zwaarste onderdeel van je waarde, en een koper beoordeelt hem strenger dan je verwacht. Machines slijten hier niet alleen technisch, ze worden ook ingehaald door eisen aan hygiëne, traceerbaarheid en allergenen.
Lever daarom een overzicht per lijn aan met het bouwjaar, de capaciteit, de werkelijke bezetting en het uitgevoerde onderhoud. Zet erbij wat je zelf van plan was te vervangen en in welk jaar.
Dat laatste voelt tegennatuurlijk en het werkt in je voordeel. Een koper telt de investeringen van de eerste jaren toch op en trekt ze van je prijs af, dus je kunt dat gesprek beter zelf openen.
Heb je ruimte over op je lijnen, zet dat dan nadrukkelijk in je verhaal. Onbenutte capaciteit is voor een koper groei die hij zonder investering kan pakken, en daar betaalt hij voor.
Je productiemedewerkers en hun opleiding
Draag je de onderneming over, dan gaan de arbeidsovereenkomsten van je medewerkers ongewijzigd mee naar de koper, inclusief loon, vakantie-uren en dienstjaren. In een voedingsmiddelenbedrijf is dat gunstig, want de mensen op de vloer dragen de kennis van je processen en van de controles die daarbij horen.
Zet daarom per medewerker op een rij welke functie hij heeft, hoe lang hij er werkt en welke opleidingen er zijn gevolgd. Voedselveiligheid, allergenen en hygiëne zijn onderwerpen waarop je moet kunnen aantonen dat je mensen geschoold zijn, en dat dossier is bij een overname een van de eerste dingen die wordt opgevraagd.
Zet erbij wie er verantwoordelijk is voor de kwaliteitsbewaking en wie de audits begeleidt. Bij veel bedrijven van deze omvang is dat één persoon, soms de eigenaar zelf. Benoem dat, en vertel wat je eraan doet, want een certificering die aan één medewerker hangt is voor een koper een reëel aandachtspunt.
Werk je met uitzendkrachten voor de pieken, laat dan zien met welk bureau je werkt, of dat gecertificeerd is en hoe je de inlenersaansprakelijkheid hebt afgedekt. Dat risico verhuist mee met de onderneming, en een koper die het niet kan controleren, gaat er in zijn bod van het ongunstigste uit.
Je voedingsmiddelenbedrijf te koop zetten zonder onrust bij afnemers
Een inkoper die hoort dat zijn leverancier te koop staat, gaat een tweede bron zoeken. Dat is zijn werk, en het kost jou precies de omzetspreiding die je vraagprijs draagt.
Bij Silverfield ga je daarom naamloos in de aanmelding. Je beschrijft je voedingsmiddelenbedrijf op kenmerken: je regio, je productsegment, je capaciteit, je certificering en je omzet, en wij lezen die tekst na voordat een koper hem ziet.
Van iedereen die reageert krijg je te zien wie het is en wat hij zoekt, en jij bepaalt of er een gesprek volgt. Tot dat moment hoeft geen afnemer ervan te weten.
Leg je papieren nu al klaar in plaats van op het moment zelf. Je auditrapporten, je erkenningen, je omzet per afnemer en je marge per productgroep maken van een eerste gesprek meteen een serieus gesprek.