In de waarderingspraktijk wordt onderscheid gemaakt tussen zakelijke en persoonlijke goodwill. Zakelijke goodwill zit in de organisatie, de werkwijze en de naam, en die gaat mee bij een verkoop.
Persoonlijke goodwill zit in de ondernemer zelf: zijn netwerk, zijn reputatie en het vertrouwen dat hij bij opdrachtgevers heeft opgebouwd. Die is niet overdraagbaar, en bij een overname wordt er dus ook niet voor betaald.
Dat onderscheid is bij dit vak geen theorie maar de kern van het gesprek. Je hele beoordeling van een adviesbureau draait om de vraag welk deel van de omzet aan de kant van de organisatie staat en welk deel aan de kant van de vertrekkende adviseur.
Zoek uit welk deel van de omzet aan één persoon hangt
Je wilt de omzet per opdrachtgever over de laatste vijf jaar, met per opdrachtgever wie hem heeft binnengehaald en wie hem heeft uitgevoerd. Dat zijn twee verschillende namen en het verschil ertussen is precies wat je wilt weten. Draait het bureau vooral op vaste programma's met deelnemers, dan koop je eigenlijk een opleidingsbedrijf, met erkenningen en inschrijvingen in plaats van opdrachten.
Kom je uit op een bureau waar de eigenaar bij vrijwel elke opdracht in de acquisitiekolom staat, dan koop je een agenda en geen onderneming. Dat kan nog steeds een goede koop zijn, maar dan tegen een andere prijs en met andere afspraken. Die afhankelijkheid van een persoon speelt net zo bij het kopen van een marketingbureau, met dit verschil dat daar vaak maandcontracten lopen die de klant zelf kan opzeggen.
Hoe zijn de opdrachtgevers binnengekomen? Aanbevelingen uit een persoonlijk netwerk zijn iets anders dan opdrachtgevers die via een aanbesteding, een vaste leverancierslijst of een terugkerende jaarlijkse opdracht binnenkomen.
Kijk ook naar de tweede laag. Een adviesbureau met drie senioren die elk hun eigen opdrachtgevers hebben, is aanmerkelijk steviger dan een bureau met één oprichter en vijf uitvoerders.
Vraag één overzicht: opdrachtgever, jaar, omzet en verantwoordelijke adviseur
Dit ene blad beantwoordt bij een adviesbureau de meeste vragen tegelijk. Je ziet hoeveel opdrachtgevers er terugkomen en na hoeveel jaar ze wegvallen, hoe groot het aandeel van de grootste drie is, en bij hoeveel opdrachten de vertrekkende eigenaar de verantwoordelijke was. Vraag het over vijf jaar en niet over drie, want in dit vak komt een opdrachtgever soms pas na twee jaar terug. Wat je zoekt zijn de opdrachtgevers die alleen bij de oprichter staan.
Een orderportefeuille zonder looptijd is lastig te waarderen
Anders dan bij een bureau dat op maandbedragen draait, is er hier zelden een contract dat over de overdrachtsdatum heen loopt. Wat er ligt zijn opdrachten die aflopen en een verwachting dat er meer komt.
De getekende opdrachten zijn maar de helft. De pijplijn is de andere helft: de offertes die uitstaan, de gesprekken die lopen, en de opdrachtgevers die volgend jaar weer iets willen. Vraag erbij hoe vaak zulke verwachtingen de afgelopen jaren zijn uitgekomen.
Reken vervolgens met de terugkeer en niet met de pijplijn. Het aandeel van de omzet dat elk jaar van bestaande opdrachtgevers komt, is bij een adviesbureau de betrouwbaarste voorspeller die er is.
Declarabiliteit is het cijfer waar de winst uit komt
Een adviesbureau verkoopt uren en de winst zit in het deel van de werktijd dat aan een opdrachtgever kan worden gefactureerd. In de branche geldt vijfenzestig procent ongeveer als het punt waarop je quitte speelt, wordt rond zeventig procent een redelijke winst mogelijk en telt vijfenzeventig procent en meer als goed.
Dat cijfer wil je per rol en nooit als gemiddelde. Voor een junior ligt de norm ruwweg tussen vijfenzeventig en negentig procent, voor een senior tussen zestig en vijfenzeventig, en voor een partner die vooral acquireert tussen dertig en vijftig. Wie liever uren doorverkoopt dan kennis, komt uit bij een detacheringsbureau; daar heet dit cijfer bezettingsgraad en ligt de norm dichter bij honderd procent.
Een bureaugemiddelde verbergt precies waar het misgaat. Twee bureaus met dezelfde gemiddelde declarabiliteit kunnen een heel andere verhouding tussen juniors en senioren hebben, en dus een heel ander verdienmodel.
Het gerealiseerde tarief hoort naast het offertetarief. Voor een zelfstandige adviseur buiten de ict lag het gemiddelde uurtarief in 2026 rond de honderdtwintig euro, en een bureau dat daar structureel onder factureert heeft iets uit te leggen.
Onderhanden werk is bij een adviesbureau een aparte post
Op de dag van de overdracht loopt er werk dat wel is gedaan en niet is gefactureerd. Bij een urenbedrijf kan die post flink oplopen, zeker wanneer er per fase of achteraf wordt gefactureerd.
De Belastingdienst schrijft voor dat onderhanden werk wordt gewaardeerd tegen de direct toerekenbare kosten, plus het constante deel van de algemene kosten, plus een evenredig deel van de winstopslag. Dat is dus niet alleen het loon van de adviseur die eraan werkte.
Een specificatie van het onderhanden werk per opdracht, met de bestede uren en de afgesproken prijs, hoort op tafel. Vraag er meteen bij of er opdrachten tegen een vaste prijs lopen die zijn uitgelopen.
Die laatste vraag levert bij dit vak vaak de meeste informatie op. Een opdracht met een vaste prijs die twee keer zoveel uren heeft gekost als begroot, is een verlies dat pas zichtbaar wordt wanneer je ernaar vraagt.
Werkt het bureau voor de overheid, kijk dan naar de aanbestedingen
Veel adviesbureaus halen een aanzienlijk deel van hun omzet bij overheden en instellingen. Boven een bepaald bedrag moet zo'n opdracht Europees worden aanbesteed, en dan is een bestaande relatie geen garantie meer. Voor diensten liggen die drempels van 1 januari 2026 tot en met 31 december 2027 op 140.000 euro voor de centrale overheid, 216.000 euro voor de decentrale overheid en 432.000 euro voor speciale sectorbedrijven, telkens exclusief btw.
Welke opdrachten lopen via een raamovereenkomst, en wanneer komen die opnieuw op de markt? Een raamovereenkomst die over een jaar afloopt, is omzet die je opnieuw moet winnen en niet omzet die je koopt.
Houd er daarnaast rekening mee dat het Rijk zijn externe inhuur terugdringt. Het aandeel externe inhuur daalde in 2025 naar 13,1 procent, tegenover 15,4 procent in 2024, en dat ligt nog altijd boven de Roemernorm van tien procent waar men naartoe wil.
Er geldt geen cao, en dat is een gegeven en geen vrijheid
Voor organisatieadviesbureaus bestaat geen verplichte cao, anders dan in bijvoorbeeld de architectenbranche of de ict. Dat klinkt als speelruimte en het werkt in de praktijk twee kanten op.
Het betekent namelijk dat er ook geen bodem is waar je op kunt terugvallen bij het gesprek over salaris. Adviseurs vergelijken hun beloning met wat ze elders of als zelfstandige zouden verdienen, en dat is een scherpere maatstaf dan een loontabel.
De arbeidsvoorwaarden van de sleutelmedewerkers horen erbij, inclusief bonusafspraken en eventuele winstdeling. Vraag er ook naar concurrentie- en relatiebedingen, want die bepalen wat er gebeurt wanneer een senior kort na de overname vertrekt.
De Wet DBA raakt het adviesbureau dat met zelfstandigen werkt
In dit vak is het gebruikelijk om pieken op te vangen met zelfstandige adviseurs. Sinds 1 januari 2025 geldt het handhavingsmoratorium op de Wet DBA niet meer en past de Belastingdienst weer de normale regels toe.
Het directe fiscale risico voor de loonheffingen ligt daarbij vooral bij de opdrachtgever, en dat is in deze constructie het bureau zelf. In 2026 worden er alleen bij opzet of grove schuld boetes opgelegd, maar een naheffing kan er wel degelijk komen.
Hoe groot is de schil van zelfstandigen, en hoe zijn die opdrachten vastgelegd? Kijk naar de mate van aansturing, naar de duur van de inzet en naar de vraag of iemand feitelijk als collega meedraait.
Zet een specialist op dat dossier voordat je tekent. Bij een aandelentransactie blijft een naheffing over eerdere jaren in de vennootschap zitten, en dat regel je in de koopovereenkomst of je draagt het zelf.
Wat een adviesbureau overnemen ongeveer kost
Er valt vrijwel niets te tellen: wat laptops, een kantoorinrichting en het onderhanden werk. De prijs komt daarmee bijna volledig uit het resultaat en uit de vraag hoe houdbaar dat resultaat is.
In de zakelijke dienstverlening circuleren indicatieve multiples van ruwweg vier en een half tot bijna zes keer de EBITDA, ongeveer in lijn met het bredere midden- en kleinbedrijf. Wat je feitelijk betaalt hangt af van de mate waarin de klantrelaties overdraagbaar zijn.
Reken erop dat een deel van de koopsom aan de toekomst wordt gekoppeld. Juist omdat persoonlijke goodwill niet meeverhuist, is een nabetaling die van de resultaten afhangt bij dit type overname eerder regel dan uitzondering.
Maak daarnaast harde afspraken over de verkoper zelf. Een aanblijfperiode waarin hij zijn opdrachtgevers aan jou voorstelt, gecombineerd met een concurrentie- en relatiebeding waarvan een looptijd van een jaar in de praktijk als redelijk geldt, is hier het gebruikelijke gereedschap.
Laat je eigen accountant de declarabiliteit, de terugkerende omzet en het onderhanden werk naast elkaar zetten voordat je een bod doet. Die drie samen zeggen meer over wat je koopt dan welk omzetcijfer ook.
Zo vind je een adviesbureau dat ter overname komt
Een adviesbureau staat zelden openlijk te koop, want een eigenaar die zijn opdrachtgevers wil houden gaat er niet mee adverteren. Deze bedrijven wisselen van eigenaar via een gedeelde opdrachtgever, via een groter bureau dat wil uitbreiden of via een adviseur uit hetzelfde vakgebied.
Zorg dus dat je in beeld bent op het moment dat een eigenaar aan zijn opvolging begint te denken. Geef bij Silverfield op in welke regio je zoekt, hoe groot het bureau mag zijn en welk vakgebied je voor ogen hebt, en dan leggen wij je een aanmelding voor zodra die daarop aansluit.
Zeg er meteen bij welke rol je zelf wilt spelen. Een koper die zelf gaat adviseren, zoekt een ander adviesbureau dan iemand die het bij zijn bestaande organisatie wil voegen, en dat vooraf helder hebben scheelt aan beide kanten tijd.